Transformation als roter Faden
Transformation ist für mich kein abstraktes Beratungsthema, sondern der rote Faden meines beruflichen Weges. Seit mehr als drei Jahrzehnten habe ich Veränderung in unterschiedlichen Rollen erlebt und gestaltet: als Berater, Assistent des Vorstandsvorsitzenden eines DAX-Konzerns, Direktor eines großen Konzernbereichs, Geschäftsführer einer großen Konzerntochter, Hauptgeschäftsführer einer großen IHK, Gründer einer öffentlichen Landesgesellschaft und strategischer Begleiter regionaler Strukturwandelprozesse für das NRW-Wirtschaftsministerium.
Dabei ging es immer um ähnliche Kernfragen: Wie werden aus tiefgreifenden Veränderungen tragfähige Strukturen? Wie entsteht Orientierung in unsicheren Situationen? Wie lassen sich unterschiedliche Interessen, Organisationen und Entscheidungslogiken so verbinden, dass Umsetzung möglich wird?
Sechs Stationen der Transformation
Die folgenden Stationen zeigen unterschiedliche Ausprägungen desselben roten Fadens: Wandel verstehen, Strukturen neu ordnen und Umsetzung möglich machen – in Unternehmen, Institutionen und Regionen.
Von Privatisierung und industrieller Konsolidierung über organisatorischen Change und institutionelle Modernisierung bis zur öffentlichen Transformation und regionalen Strukturwandelberatung.
Privatisierung und Neuausrichtung
Bereits zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn war ich mit Strukturwandel in einer besonders grundlegenden Form befasst: der Privatisierung und Neuausrichtung eines ehemaligen DDR-Staatsunternehmens im Auftrag der Treuhandanstalt im Rahmen eines KPMG-Mandats.
Aus einem historisch gewachsenen Produktionsbetrieb sollte ein marktfähiges Unternehmen mit neuem Produktportfolio entstehen. Der Wandel von traditionellen Erzeugnissen hin zu wettbewerbsfähigen neuen Geschäftsfeldern sowie die erfolgreiche Privatisierung und der Erhalt von über 100 Arbeitsplätzen in einer strukturschwachen Region südwestlich von Berlin war Strukturwandelarbeit in Reinform.
Industrie, Konsolidierung und Globalisierung
Bei ThyssenKrupp begleitete ich Veränderungsprozesse in einer Phase tiefgreifender industrieller Neuordnung. Die Fusion von Thyssen und Krupp war mehr als ein Zusammenschluss zweier traditionsreicher Ruhrunternehmen. Sie war Ausdruck des Strukturwandels einer Kernindustrie, die auf Globalisierung, Überkapazitäten und wachsenden Wettbewerbsdruck reagieren musste.
In diesem Umfeld ging es darum, (Unternehmens)Kultur zu verstehen, darauf aufbauend neue Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten zu schaffen – und Veränderung in einem hochkomplexen industriellen System anschlussfähig zu machen.
Organisatorischer Change und neue Führungsstrukturen
Neben großen Strukturwandelprozessen prägten auch konzerninterne Change-Aufgaben meine industrielle Phase: die Neuorganisation zentraler Marketing- und Vertriebsservices ebenso wie die Konzeption und der Aufbau neuer Führungs- und Steuerungsstrukturen im Bereich Supply Chain Management, Controlling und Personal der Division Auto der ThyssenKrupp Steel AG.
Diese Erfahrungen schärften meinen Blick dafür, dass Transformation nicht nur Strategie braucht, sondern klare Rollen, belastbare Prozesse und die Fähigkeit, neue Strukturen im Alltag wirksam werden zu lassen. Das gelingt nur, wenn man zuhört und die Menschen mitnimmt, die die neuen Strukturen leben sollen.
Wertschöpfungsketten und operative Schlagkraft
Als Mitgeschäftsführer einer Konzerntochter gestaltete ich die Zusammenführung mehrerer ThyssenKrupp-Tochterunternehmen zu einem leistungsfähigen Dienstleister entlang der Wertschöpfungskette der Stahlindustrie – vom Schlackenmanagement bis zur Verpackung des fertigen Coils.
Auch hier stand Transformation im Mittelpunkt: unterschiedliche Organisationen, Kulturen und Leistungsprofile mussten zu einer gemeinsamen Struktur verbunden werden. Ziel war nicht nur organisatorische Integration, sondern kohärentes Agieren und operative Schlagkraft.
Modernisierung wirtschaftlicher Selbstverwaltung
Als Hauptgeschäftsführer der IHK Köln verantwortete ich die Modernisierung einer der größten Industrie- und Handelskammern Deutschlands. Im Mittelpunkt stand die Entwicklung von einer traditionell geprägten Institution hin zu einem modernen Dienstleister für die (Pflicht)Mitgliedsunternehmen.
Dabei ging es um mehr als interne Veränderung. Es ging um ein neues Selbstverständnis wirtschaftlicher Selbstverwaltung: klarer in der Kommunikation, näher an den Bedürfnissen der Unternehmen und überzeugender in der Frage, welchen konkreten Nutzen Mitgliedschaft und institutionelle Interessenvertretung stiften.
Öffentliche Transformation und regionaler Strukturwandel
Mit der Gründung und dem Aufbau von NRW.Energy4Climate als Landesgesellschaft für Energie- und Klimaschutz gestaltete ich ab 2021 eine neue öffentliche Transformationsstruktur. Innerhalb von drei Jahren entstand eine Organisation mit mehr als 100 Mitarbeitenden, die Wirtschaft, Kommunen und Land auf dem Weg zur Klimaneutralität unterstützt.
Daran schloss sich die strategische Beratung des Wirtschaftsministeriums Nordrhein-Westfalen bei einem zentralen Strukturwandelvorhaben im Rheinischen Revier an – einer der wichtigsten Industrieregionen Deutschlands, die durch den Kohleausstieg vor tiefgreifenden wirtschaftlichen, politischen und regionalen Veränderungen steht. Diese Arbeit verband Strategieentwicklung, internationale Vergleichsperspektiven, Best Practices, Partnerregionen, Akteurslogiken und konkrete Umsetzungsfragen.
So unterschiedlich die Aufgaben waren, ihr Kern war immer ähnlich: Transformation musste verstanden, strukturiert und umsetzbar gemacht werden. Mal ging es um Märkte und Produkte, mal um industrielle Konsolidierung, mal um interne Organisation, mal um institutionelle Modernisierung, mal um öffentliche Transformationsstrukturen und regionalen Strukturwandel.
Aus dieser Erfahrung speist sich der Ansatz der Transformationsagentur: Veränderung nicht isoliert als Projekt zu betrachten, sondern als Zusammenspiel von Strategie, Organisation, Akteuren, Entscheidungswegen und Umsetzungskraft.
„Der rote Faden meiner beruflichen Laufbahn ist Transformation – in Unternehmen, Institutionen und Regionen. Entscheidend war dabei nie nur die Idee des Wandels, sondern immer die Frage, wie daraus tragfähige Strukturen und wirksame Umsetzung entstehen.“
Ulf Reichardt · Die Transformationsagentur